#12 Durchsetzungsstärke

Die sechs Faktoren, die mit dem Durchbruch einer Bewegung korrelieren

Die Durchsetzungsstärke des Bewegungsstarters ist einer der sechs Faktoren, die mit dem Durchbruch einer Bewegung korrelieren. Vor kurzem habe ich einen Artikel über diese Faktoren gepostet. Drei der sechs Faktoren beziehen sich Ansätze für den missionarischen Dienst:

 

• • Entwicklung der richtigen missionarischen Strategie

• • Einsatz eines Entdeckergruppen-Ansatzes

• • Effektive Ausbildung von Leitern.

Die anderen drei Faktoren, die mit der Entstehung einer Bewegung korrelieren, sind bestimmte Eigenschaften des ursprünglichen Bewegungsstarters. Ein effektiver Bewegungsstarter zeichnet sich durch eine Reihe von besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten aus, die ich als katalytische Eigenschaften bezeichne. Die drei katalytischen Eigenschaften, die mit der Entstehung einer Bewegung zusammenhängen, sind folgende:

 

• • Tiefgehendes Gebet

• • Einfluss auf die Überzeugungen anderer

• • Durchsetzungsstärke

Was ist Durchsetzungsstärke?

Webster’s Dictionary definiert durchsetzungsfähig als „positiv oder zuversichtlich in einer beharrlichen Weise“. In Bezug auf Jüngerschaftsbewegungen habe ich diese umfassendere Definition in meiner Forschung verwendet:

Durchsetzungsstärke beschreibt die Motivation, Menschen und Situationen zu beeinflussen (sogar bis hin zu Dominanz), die eigenen Überzeugungen klar und deutlich auszudrücken, so dass Menschen sie zur Kenntnis nehmen, und mutig und selbstbewusst zu sein, auch wenn man auf Widerstand und Bedrohung stößt.

Schauen wir uns an, welches Maß an Durchsetzungsstärke ein Bewegungsstarter in Südost-Asien an den Tag legt. Während du die Story liest, achte besonders darauf, WIE er in das Leben eines neuen Christusnachfolgers mit muslimischem Hintergrund hineinredet. Mir geht es weniger darum, WAS er hier konkret erreichen will. Darüber wollen wir hier nicht urteilen.

Der Bewegungsstarter berichtet von dieser hitzigen Begegnung, und ich gebe sie mit seinen eigenen Worten wieder: „Ich diskutierte stundenlang unermüdlich mit einem Sufi-Scheich, der Christ geworden war. Ich bat ihn, zu seinem Volk zurückzukehren. Stundenlang habe ich jedes seiner Argumente entkräftet. Ich prophezeite ihm, dass, wenn er das Opfer bringen würde, um des Evangeliums willen wieder unter dem islamischen Gesetz zu leben, so wie Timotheus unter dem mosaischen Gesetz lebte, dass dann einige der wichtigsten Leute des Landes ebenfalls Jesus folgen würden. Dann würden wir in seinem Land eine massive Hinwendung zu Christus erleben. Er hat sich schon fast dazu bereit erklärt… Aber es wird wohl noch einige Monate dauern…“.

Man spürt förmlich, wie sich der Gründer der Bewegung gegenüber dem Jünger gewordenen Scheich, behauptet. Hören wir seine Worte, die sein Engagement und sein Durchsetzungsstärke ausdrücken: diskutieren – fordern – jedes Argument entkräften – prophezeien (die Folgen vorhersagen). Und wie? Unermüdlich. Wie lange? Stundenlang bei diesem einen Treffen. Mehrere Monate werden folgen…

Da ich nicht alle Einzelheiten dieser Situation kenne, bin ich mir nicht ganz sicher, was ich von dieser Begegnung halte. Der Bewegungsstarter war überzeugt, dass eine solche Durchsetzungskraft in dieser Begegnung notwendig war. Sie könnte schließlich zu einer landesweiten Hinwendung zu Christus führen. Um eine Bewegung in Gang zu setzen, ist solche Überzeugungskraft bei vielen Gelegenheiten und Begegnungen notwendig. Durchsetzungsstärke ist ein Merkmal wirksamer Bewegungsstarter.

In der Vergangenheit war ich persönlich immer hin- und hergerissen, wenn es um Durchsetzungsstärke ging. Einerseits spürte ich die Herausforderung: „Emanuel, warum bist du nicht mutig genug, dich klarer durchzusetzen und diese Chance voll zu nutzen?“ Gleichzeitig hatte ich aber auch Angst: „Hoffentlich geht diese Beziehung nicht in die Brüche, wenn ich zu bestimmend bin!“ Kannst du das nachvollziehen?

Bis heute gelingt es mir nicht immer, richtig zu entscheiden. Aber im Laufe der Zeit habe ich persönliche Richtlinien entwickelt, um das richtige Maß an Durchsetzungsstärke auszudrücken, um in gesunden Beziehungen erfolgreich zu sein.

In diesem Artikel teile ich sie mit dir. Du wirst auch von anderen Bewegungsstartern hören, wie sie Durchsetzungsstärke in ihrem Dienst in Jüngerschaftsbewegungen einsetzen. Bewegungsstarter können manchmal sehr durchsetzungsfähig sein. Wie machen sie das? Und wie stellen sie sicher, dass sie es nicht übertreiben? Was trägt Durchsetzungsstärke zum Durchbruch einer Bewegung bei? Diese Fragen werden in diesem Artikel beantwortet. Außerdem gibt es praktische Tipps, wie man in der eigenen Arbeit das richtige Maß an Durchsetzungsstärke zeigen kann, um maximale Wirkung zu erzielen und gesunde Beziehungen zu leben.

Zunächst einige wichtige Anmerkungen im Blick auf unser Verständnis von Durchsetzungsstärke. Die Motivation besteht darin, Menschen und Situationen in Richtung eines wünschenswerten Ergebnisses zu beeinflussen. Es geht nicht um Selbstbehauptung um meiner selbst willen (um mich groß zu machen) oder um ihrer selbst willen (gewinnen um des Gewinnens willen).

Erst im Ergebnis zeigt sich, ob eine angemessene Durchsetzungskraft gezeigt wurde oder nicht. Die Menschen nehmen es wahr und reagieren darauf, im Gegensatz zu vielen anderen Kommunikationsformen, die im Vergleich dazu nur „Lärm“ sind.

Widerstand und Drohungen hindern eine durchsetzungsstarke Führungskraft nicht daran, sich durchzusetzen.

Entscheidend ist, die eigenen Überzeugungen und Meinungen klar zu kommunizieren. Jeder weiß sofort, wovon der durchsetzungsstarke Leiterüberzeugt ist und was er erreichen will.

Und schließlich (und das ist die hohe Kunst einer effektiven und gesunden Durchsetzungsfähigkeit) wird sie sogar in einem Maße ausgeübt, dass sie andere Menschen bestimmt, ja sogar zuweilen dominiert. Jeder von uns reagiert unterschiedlich, wenn er dies liest, je nachdem, welche Erfahrungen wir in unserem Leben mit durchsetzungsfähigen Menschen gemacht haben. Wir werden gleich darauf zurückkommen.

 

Unterschiedliche Stimmen zur Durchsetzungsfähigkeit

Jeder von uns hat bestimmte Erfahrungen gemacht, die unsere Wahrnehmung von

Durchsetzungsfähigkeit geprägt haben, sei es in diesem Artikel oder im wirklichen Leben. Es sind im Wesentlichen drei Stimmen und entsprechende Erfahrungen, die unsere Wahrnehmung bestimmen.

Stimme 1: Zu viel Durchsetzungsstärke ist schlecht.

Wahrscheinlich haben wir alle schon einmal erlebt, dass jemand mit Durchsetzungsstärke wie eine Dampfwalze in eine Situation gekommen ist und alles und jeden überrollt hat. Wir fühlten uns überrollt. Deshalb haben die meisten von uns Vorbehalte, wenn sie von Durchsetzungsstärke hören. Zu viel davon muss schlecht sein. Der Autor Daniel Sinclair teilt diese Überzeugung, wenn er die Eigenschaften apostolischer Leiter beschreibt: „Bereiche des Fleisches können Selbstvertrauen, übermäßiges Durchsetzungsstärke und Unabhängigkeit sein“ (Sinclair, A Vision of the Possible, 2005:6). Beachten wir, dass Sinclair dies als „Bereich des Fleisches“ bezeichnet und auch, dass er von „übermäßigem Durchsetzungsstärke“ spricht, nicht von Durchsetzungsstärke an sich.

Die Frage ist: „Wann wird Durchsetzungsstärke zu übermäßigem Durchsetzungsstärke? Wann wird ein gesundes Maß überschritten?“ Auf diese Frage geht Sinclair nicht ein. Wir werden sie gleich beantworten.

Stimme 2: In manchen kulturellen Kontexten ist Durchsetzungsstärke schlecht.

Diejenigen unter uns, die interkulturell erfahren sind, denken vielleicht sofort: „Aber in manchen Gesellschaften, z.B. in Asien, ist Durchsetzungsstärke kulturell unangemessen und keine hilfreiche Eigenschaft für einen Bewegungsstarter“. Tatsächlich habe ich in einer früheren Studie über Bewegungsstarter in muslimischen Völkern berichtet: „Die Eigenschaft der Durchsetzungsfähigkeit kann vom Kontext abhängen. Es wurde festgestellt, dass Pionierleiter, die in asiatischen Gesellschaften arbeiten, eine relativ geringe Korrelation mit Durchsetzungsfähigkeit aufweisen, da asiatische Kulturen von Natur aus sehr indirekt und nicht durchsetzungsfähig sind. Im Gegensatz dazu korrelieren Pionierleiter, die in afrikanischen Gesellschaften arbeiten, sehr stark mit Durchsetzungsfähigkeit.“ (Prinz, 2016: 155).

Damit war ich aber nicht zufrieden. Also fragte ich Freunde, die Asiaten sind oder in Asien arbeiten. Ihre Perspektiven haben mich zum Nachdenken gebracht: Durchsetzungsstärke gibt es in allen Kulturen, auch in der asiatischen. Ein Blick in die GLOBE-Studie (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2013), die größte Studie über kulturelle Werte, bestätigt dies. Sie berichtet, dass auf einer Skala von 1 bis 5 die meisten europäischen Länder eine geringere Durchsetzungsstärke aufweisen (zwischen 3,43 und 3,98) als Südasien (4,17) und das konfuzianische Asien (4,35). Das lateinische Südeuropa (4,31) und die angelsächsische Welt (US & UK – 4,36) sind nicht besser als das konfuzianische Asien (4,35) (Den Hartog, 2013:427). Die Schlussfolgerung:

Angemessene Durchsetzungsstärke ist von Kultur zu Kultur verschieden. Im christlichen Dienst muss Durchsetzungsstärke in einer kulturell angemessenen Weise zum Ausdruck gebracht werden. Wir müssen Wege finden, „positiv oder beharrlich zuversichtlich“ zu sein, wie es in unserer allgemeinen Definition heißt.

Meine kürzlich durchgeführte Studie mit 307 Pionierleitern (Prinz & Goldhor, 2022) bestätigt die oben definierte Durchsetzungsfähigkeit bei Bewegungsstartern, die aus allen sechs Megakulturen der Welt, einschließlich Asien, stammen und dort arbeiten. Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass es nicht darum geht, Durchsetzungsfähigkeit in bestimmten Kulturen als etwas Schlechtes abzulehnen, sondern vielmehr darum, wie Durchsetzungsfähigkeit in jeder Kultur angemessen zum Ausdruck gebracht werden kann.

Stimme 3: Ohne Durchsetzungsstärke gibt es keine Führung.

Als ich vor einigen Jahren über interkulturelle Führung promovierte, fiel mir auf, dass in allen wichtigen Veröffentlichungen über Führungsqualitäten Durchsetzungsstärke als wesentliche Eigenschaft einer effektiven Führungskraft genannt wird.

Ralph Stogdill, der einflussreichste Autor auf dem Gebiet der Führungseigenschaften, untersuchte 163 Studien zu diesen Eigenschaften, die vor 1974 veröffentlicht worden waren (Stogdill, 1974). Er identifizierte Eigenschaften, die eine der folgenden drei Bedingungen erfüllen: Sie „unterscheiden (1) Führungskräfte von Mitläufern, (2) effektive Führungskräfte von ineffektiven Führungskräften und (3) Führungskräfte auf höherer Ebene von Führungskräften auf niedrigerer Ebene“ (Stogdill, 1974:81). Eine der Eigenschaften, die von zehn oder mehr Studien bestätigt wurde, ist Durchsetzungsstärke.

Robert Hogan und Kollegen (Hogan, Curphy & Hogan, 1994) haben einen allgemeinen Überblick über die Führungstheorie vorgelegt, in dem sie speziell die Korrelation zwischen Persönlichkeit und Führungseffektivität untersucht haben. Auch sie nennen Durchsetzungsstärke als Führungseigenschaft.

Ich könnte hier fortsetzen, aber ich tue es nicht. Einfach ausgedrückt: Keine Führungsperson ist effektiv ohne die Eigenschaft der Durchsetzungsfähigkeit. Und es gibt keine effektive Führung ohne das Element der Durchsetzungsfähigkeit.

Was über christliche, insbesondere apostolische Leiter geschrieben wurde, weist in die gleiche Richtung. Daniel Sinclair (2005:6) sagt über apostolische Leiter ohne Umschweife

„Sie neigen dazu, nicht so leicht nachzugeben – bei gar nichts!“

Ebenso gibt es keinen wirklichen Start einer Bewegung ohne das Element der Durchsetzungskraft. Umgekehrt gibt es keinen effektiven Bewegungsstarter, der nicht die Eigenschaft der Durchsetzungsfähigkeit aufweist. Beides wird – wie oben erwähnt – durch meine eigenen Untersuchungen bestätigt.

Es gibt keinen wirklichen Bewegungsstarter ohne Durchsetzungsstärke.

Wie können die verschiedenen Stimmen zum Thema Durchsetzungsfähigkeit zusammengebracht werden?

Wie können wir die verschiedenen Sichtweisen zum Thema Durchsetzungsfähigkeit zusammenbringen? „Durchsetzungsstärke ja, aber bitte nicht zu viel“.

„Durchsetzungsstärke ja, aber bitte in einer kulturell angemessenen Ausdrucksweise“. „Durchsetzungsstärke ja, aber bitte nicht zu wenig“.

Ich habe es auf die harte Tour gelernt, durch ausprobieren. Dabei habe ich leider einige Fehler gemacht: Manchmal war ich zu bestimmt und habe Menschen verletzt. Manchmal hatte ich leider nicht den Mut, so durchsetzungsfähig zu sein, wie es die Situation erforderte, und habe Chancen verpasst. Aber offensichtlich habe ich dazugelernt, sodass Gott mich gebrauchen konnte, um eine Bewegung anzustoßen. Erst Jahre später war ich in der Lage, das intuitive Gespür, das ich im Laufe der Zeit entwickelt hatte, auszudrücken. Meine Forschungskollegen Daniel Ames und Francis Flynn haben mir dabei sehr geholfen. Sie beschreiben die Beziehung zwischen Durchsetzungsfähigkeit und Effektivität als „kurvenförmig“ (2007: 307). Was um alles in der Welt ist damit gemeint?

Die folgende Grafik (Ames & Flynn, 2007: 318) verdeutlicht dies. Eine Führungskraft mit geringer Durchsetzungsfähigkeit (x-Achse) wird auch eine geringe Führungseffektivität (y-Achse) aufweisen. Mit steigender Durchsetzungsfähigkeit steigt auch die Führungseffektivität. Allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt. Steigt die Durchsetzungsfähigkeit weiter an (über 3 in der Grafik), beginnt die Führungseffektivität abzunehmen. Eine Führungskraft kann sowohl zu wenig als auch zu viel Durchsetzungsstärke zeigen, beides führt zu einer verminderten Führungseffektivität. Die goldene Mitte mit genau dem richtigen Maß an Durchsetzungsstärke bringt die größte Führungswirksamkeit.

Grafik 1: Durchsetzungsstärke und Führungseffektivität

Was bestimmt die „goldene Mitte“? Die folgende Abbildung (Ames & Flynn, 2007: 319) zeigt, wie die relevanten Realitäten aussehen und berücksichtigt werden müssen. Die erste relevante Realität sind die Ergebnisse in Bezug auf die Veränderung. Das ist der Grad der Veränderung, den wir herbeiführen wollen, und deshalb drücken wir Durchsetzungsfähigkeit aus. Die zweite Realität, die berücksichtigt werden muss, sind die Ergebnisse in Bezug auf die Beziehungen. Wie wird es sich auf die Beziehung auswirken, wenn wir ein bestimmtes Maß an Durchsetzungsstärke zeigen? Hier gibt es drei Stufen oder Bereiche. Bereich 1: Zu wenig Durchsetzungsstärke bringt zu wenig Veränderung. Auch das Beziehungsergebnis ist nicht gut, weil andere den Initiator der Bewegung wahrscheinlich wenig respektieren und ihn nicht als jemanden wahrnehmen, von dem sie sich beeinflussen lassen. Bereich 2: Mehr Durchsetzungsstärke führt zu mehr Veränderung und auch das Beziehungsergebnis verbessert sich. Andere respektieren den Leiter mehr und öffnen sich seinem Einfluss. Wenn die Durchsetzungsfähigkeit weiter zunimmt, erreichen wir Bereich 3: den Bereich von zu viel Durchsetzungsfähigkeit, der dazu führt, dass die Veränderungsergebnisse maximiert werden, aber zu einem hohen Preis – negative Ergebnisse in Bezug auf die Beziehungen, die verletzt und geschwächt werden. Das Gesamtergebnis ist nicht mehr positiv.

Grafik 2: Durchsetzungsstärke und Führungseffektivität

Zusammenfassend lässt sich sagen: Je mehr Durchsetzungsstärke, desto mehr Ergebnisse im Blick auf Veränderung werden erzielt. Positive Ergebnisse im Blick auf Beziehungen erfordern jedoch einen gesunden Mittelweg zwischen zu wenig und zu viel Durchsetzungsstärke.

Wie kann die „goldene Mitte“ der Durchsetzungsfähigkeit in der richtigen Dosierung gefunden werden?

Wo diese „goldene Mitte“ liegt, hängt von denen ab, die die Durchsetzungsstärke des Leiters erleben,und von ihren vorherigenErfahrungen mit Durchsetzungsstärke, sowie ihren sozialen Erwartungen ab. Für einen Asiaten, für jemanden, der von einem despotischen Vater erzogen wurde, für jemanden, der von einem dominanten Vorgesetzten verletzt wurde, liegt die „goldene Mitte“ am unteren Ende des Spektrums. Für einen Afrikaner, für jemanden aus einer Gesellschaft mit großer Machtdistanz und für jemanden aus einer Kultur mit direkter Kommunikation liegt die „goldene Mitte“ eher am oberen Ende des Spektrums.

Wo die „goldene Mitte“ in deinem Einflussbereich liegt, wird praktisch durch den „Sweet Spot“ der Menschen bestimmt, mit denen du zu tun hast. Du musst lernen, wo deren „goldene Mitte“ für Durchsetzungsstärke liegt.

Wir müssen herausfinden, wo die „goldene Mitte“ für die Durchsetzungsfähigkeit der Menschen liegt, mit denen wir arbeiten.

Führung ist immer situativ und hängt von den Präferenzen der Beteiligten ab. Daher müssen wir als Bewegungsstarter unser Verhalten von der jeweiligen Situation und den beteiligten Personen abhängig machen. Eine Führungskraft, die Veränderungen herbeiführen will, ist sich dessen in der Regel immer bewusst und stellt sich die Frage:

„Wie durchsetzungsfähig muss ich sein, um die Veränderungsergebnisse zu erzielen, die uns einer Bewegung näher bringen?

Und: „Wie durchsetzungsfähig kann ich sein, um dabei gute Beziehungsergebnisse zu erzielen?“

Leitlinien für ein wirksames und gesundes Maß an Durchsetzungsstärke

 

• • Überlege dir genau, wofür es sich zu kämpfen lohnt. Mache dir klar, wann es wirklich wichtig ist, jemanden zu beeinflussen, und wann es in Ordnung ist, entgegenkommend zu sein. In der Geschichte am Anfang war der Bewegungsstarter davon überzeugt, dass die Zukunft der Nation davon abhing, den muslimischen Scheich, der zum Jünger wurde, zu überzeugen.

• • Finde das richtige Maß an Durchsetzungsstärke, indem du dich fragst: „Wie durchsetzungsfähig muss ich sein, um die Veränderungsergebnisse zu erzielen, die uns einer Bewegung näher bringen? Und: „Wie durchsetzungsfähig kann ich sein, um gute Beziehungsergebnisse zu erzielen?“

• • Achte auf den richtigen Rhythmus („Ride and Relax“). Ein gesunder und produktiver Prozess profitiert von einem Wechsel zwischen Durchsetzungsstärke („ride“) und Rücksichtnahme („relax“). Wenn man sich zu lange ständig durchsetzt, erodiert die Beziehung. Wenn du also spürst, dass die Beziehung Schaden nimmt, ist es Zeit, einen Gang zurückzuschalten, sich zu entspannen und sich auf das Stärken der Beziehung zu konzentrieren.

• • Die Beziehung niemals aufs Spiel setzen! Übertriebene Durchsetzungsstärke mag zwar kurzfristig einen Gewinn bringen, kann aber der Beziehung schaden und langfristig zu einem Verlust führen.

Wachstumspfad

Im Folgenden findest du konkrete Schritte zu mehr Durchsetzungskraft, die ich aus dem Leben erfolgreicher Bewegungsstarter und aus meiner eigenen Erfahrung gelernt habe:

 

• • Trau dich und entscheide dich, selbstbewusst und durchsetzungsfähig zu sein.

• • Experimentiere damit, etwas durchsetzungsfähiger zu sein als bisher.

• • Erkenne die Situationen, die wirklich wichtig sind, die Wendepunkte, und sei in diesen Momenten durchsetzungsstark.

• • Mache dir klar, welche Themen und Probleme wirklich wichtig sind. Was sind Game-Changer? Um das herauszufinden, stelle dir die Frage: „Welches Thema oder die Lösung welches Problems würde uns einer Bewegung näher bringen, wenn ich es anpacke?“ Hier ist Durchsetzungskraft gefragt!

• • Bitte vertrauenswürdige Personen um Rückmeldung, wie deine Durchsetzungsstärke angekommen ist. Frage sie: „Wie effektiv war es deiner Einschätzung nach, um die gewünschte Veränderung herbeizuführen? Wie hat es sich deiner Meinung nach auf die Beziehungen ausgewirkt?“

Quellen

Ames, Daniel R. & Francis J. Flynn 2007. What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation

Between Assertiveness and Leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 2007, Vol. 92, No. 2, 307–324.

Den Hertog, Deanne N. 2013. Assertiveness, in Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, & Vipin Gupta (eds.) Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks: SAGE Publications, 395-436.

Hogan, Robert, Curphy, Gordon J. & Hogan, Joyce 1994. What we know about leadership:

Effectiveness and personality. American Psychologist 49, 493-504.

House, Robert J. & Baetz, Mary L. 1979. Leadership: Some empirical generalizations and

new research directions, in Barry M. Staw (ed.) Research in organizational behavior Vol. 1.

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Prinz, Emanuel. 2016. The Leadership Factor in Church Planting Movements: An

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Prinz, Emanuel, and Goldhor, Alison. 2022. “The Effective Catalyst: An Analysis of the Traits and Competencies of Pioneers who have Catalyzed a Movement.” Global Missiology 19(1):37-52. http://ojs.globalmissiology.org/index.php/english/article/view/2548

Sinclair, Daniel. 2006. A Vision of the Possible: Pioneer Church Planting in Teams.

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Stogdill, Ralph M. 1948. Personal factors associated with leadership: A survey of the

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Stogdill, Ralph M. 1974. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New

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